 |
 |
 |
 |
 |
1.0 Дефиниране на работата
(1.0.P1)
Колко пъти сте чували за безславно провалили се проекти или сами сте участвали в такива? А в проекти, които просто не са завършили с очаквания успех? Връщали ли сте се назад във времето в опит да разберете причината за неуспеха на проекта? Ако е така, вероятно сте си казвали "Май трябваше да отделим повече време за планиране."
Повечето проекти имат крайни срокове, които ни изглеждат все по-кратки и по-кратки. Поставянето на твърде амбициозни крайни срокове принуждава ръководителят на проекта да стартира проекта възможно най-скоро. Преди началото на проекта, обаче, трябва да отделите време за предварително планиране, за да се уверите, че работата е разбрана и съгласувана. Това не е загубено или излишно време. Това е времето, през което ръководителят на проекта съгласува идеите на клиента с представите на екипа за очакваните резултати, срока за изпълнение, разходите и за това кой и как ще изпълни работата.
В края на един тежък проект ползите от планирането обикновено стават очевидни. Но те за известни от самото начало. На високо равнище тези ползи включват:
-
Разбиране и съгласуване на целите, резултатите, обхвата, рисковете, разходите, подхода на проекта и други (от Хартата на проекта). Това гарантира, че няма да се получи разминаване между очакванията на спонсора и разбирането на екипа на проекта за изискващата се работата;
-
Възможност да се прецени дали бизнес казусът все още е валиден. При първоначалното одобряване на проекта оценката на разходите и продължителността на проекта навярно са били завишени – с до ± 50%. При стартирането на проекта оценките се валидират повторно, за да се постигне точност на оценката ±10%. Това допълнително ревизиране на оценките може да доведе до по-високи оценки от първоначалните, а подобни високи оценки правят бизнес казуса неатрактивен. Например, ако един проект, който изисква усилия от 10 000 човекочаса има смисъл за бизнеса, но в резултат на по-подробното планиране оценката се прецизира до 20 000 човекочаса, проектът може да загуби своя смисъл за бизнеса;
-
Гарантиране наличието на ресурси, когато са необходими. Това е резултат от разбирането на организацията на проекта и създаването на график за ресурсите;
-
Осигуряване на изходна рамка на високо равнище, спрямо която да се извършва оценка на напредъка на проекта. Тя е резултат от създаването на график на ключовите събития въз основа на по-подробния график на проекта;
-
Предварително валидиране на процесите за управление съвместно с клиента. Процедурите, които се използват за управление на проекта, се обсъждат и разясняват на клиентите и членовете на екипа.
Логично е малките проекти да се нуждаят от по-кратък, а големите проекти – от по-дълъг цикъл на планиране. Обемът на работата за планиране на проекта зависи от обема на информацията и степента на подробност, която трябва да бъде разбрана и документирана. Времето за дефиниране на работата зависи от времето, необходимо за събиране и документиране на информацията, както и от времето за съгласуване на обхвата, графика и разходите с клиента. Именно затова тези дейности се извършват предварително. Помислете за проблемите, с които бихте се сблъскали, ако се опитате да получите одобрението на клиента за обхвата, графика и разходите, след като работата вече е започнала и резултатите вече се създават.
Да разберем същността на проектите (1.0.P3)
Преди да се научите да дефинирате работата, трябва да сте наясно със самата дефиниция на проекта. Това ще ви помогне да разберете кога е целесъобразно да прилагате формални техники за управление на проекти. Прегледайте следните раздели:
Процесите, които използвате за управление на проекта, трябва да бъдат мащабируеми и да отразяват размера на конкретния проект. Управлението на големите проекти изисква повече усилия и структура от управлението на малките проекти.
Определяне размера на проекта (малък, среден, голям) (1.0.P4)
Процесът TenStep съдържа специфични насоки за управление на проекта според неговия размер. На първо място обаче е необходимо да категоризирате своя проект. В някои фирми проект от шест месеца и 10 000 часа се счита за голям. В други организации същият проект би се разглеждал като малък. Предложили сме някои насоки, но всяка организация трябва да определи свои собствени критерии, които са приложими за конкретната организация. Вижте 1.0.3 Определяне размера на проекта (малък, среден, голям) за повече информация.
След като прегледате информацията по-горе, продължете с информацията за дефиниране на проекта.
1.1 Дефиниране на
работата / Процес
1.2
Дефиниране на работата / Техники
1.3 Дефиниране на
работата / За бърза справка
[ Previous Page - A6.5 Comparison of TenStep Process to ISO 10006] [ Next Page - 1.0.1 What is a Project?]
